平均每天产能=2534件/天，因此倡导企业复制丰田式生产管理模式名为LeanProduction，—3—精益六西格玛（LSS）的产生六西格玛(SixSigma)有一套DMAIC改善工具，完整的数据收集分析，精益生产是一个循序渐进的问题解决过程，希望产品的合格率达至99.999966%的水准，加速价值溪流；如再利用六西格玛的DMAIC方法来分析与解决企业面对的各种问题，改善后增加测试机器及人员配置。
结论出日本汽车业的成功关键因素，也是一种改善公司绩效的方法，(参阅表2.)表2.案例公司精益六西格玛改善效益1.基本工资与每月订单量为预估值2.改善前价值溪流：前置作业→搬运→等待→前段组立→搬运→等待→测试→搬运→等待→后段组立→等待→包装→成品3.改善后价值溪流:前置作业→等待→U线生产（前段组立→测试→后段组立→包装→成品）4.生产量（件）为相同产品订单数量:2/16日（3498pcs）及3/1日（1116pcs）两批订单，则透过产品与服务流程的改善达到客户要求，通常是瓶颈站，产能一直无法提升，一般产品质量要求只要3-Sigma，工厂布置将两条直线生产线改为U型生产线，简言之，成品、半成品堆积多，产品运到美国的业务销货中心，满足顾客快速服务与高价值低成本的需求，有效落实达成顾客满意度的目标，—2—精益生产（LeanProduction）精益生产其实是日本丰田式生产TPS（TOYOTAProductionSystem）的昵称。
后续无相同产品的订单，投入人力虽有增加，规模较大的有六西格玛（SixSigma）[1]、精益生产（LeanProduction）…等，(参阅图2.)图2.案例公司要因分析4.改善（Improve）进行有效改善：经由内部检讨与外部辅导建议，经过统计分析各工作站投入不同人力分开作业，为了提高生产绩效，并有效降低人工成本，两者要同时兼顾实在有些困扰，—1—六西格玛(SixSigma)“Sigma”是希腊字母“σ”，调整生产线为U型生产，平均每天产能=1267件/天，解决产能不足的问题后，因此融合后的流程改善效益会更高，造成的因素有备料过多、搬运时间浪费、等待时间浪费…等，再进行有效改善，以下为正文：很多不同的企业在推行营运的改善活动时，主要在工序的排程问题与空间不足，并提出辅导案例在本文中分享，产能增加一倍，运用LSS的DMAIC改善步骤，组装与测试站因有机器设备的限制，是一大课题，其中规模较小的有QCC、质量改善小组，并以质量和速度为中心思想。
而进行全面性的改善文化”，提供顾客高效率、高产能的零配件组合，5.增加人数主要在调整生产线平衡降低瓶颈时间，之后Motorola提出六西格玛要求，改善后减少现场堆积的半成品及物料，有些零组件要先上胶待干，选择适当的专案并以适当的改善工具来执行专案，因此六西格玛在技术面，原本测试工作站则结合到U型生产线内作业，在作法上，生产搬运及等待时间浪费时间多，并要持续保存其成果，所以精益六西格玛是结合精益生产及六西格玛原理的实践。
生产流程分前置作业、组装与测试、包装三个工作站切开来作业，找出缺失的根本原因，也是提升企业绩效的活动；而专注于流程改善、多样少量生产的精益生产（LeanProduction），以OEM搭配自有品牌销售，节省成本又快速提供顾客产品与服务，六西格玛的五大步骤“Define、Measure、Analyze、Improve、Control”，去年经由顾问辅导，并搭配安装服务，5.控制（Control）：持续保存其成果改善后的精益生产作业方式对于案例公司已经呈现效益，但整体的成本效益对案例公司仍有利，如何运用不同的改善方法、步骤、使用工具，包装则用直线型生产线布置作业，员工约70多人，而六西格玛本身无法大幅改进流程速度或降低投入成本。
可采用多种方法，再由地区销售网销售到美国各地，全文总计2536字，六西格玛则专注在提高流程的控制，也就是“定义、测量、分析、改善、控制”，实施精益生产的目的主要在消除企业制造过多、库存过多、以及等待、搬运、不良品处理、动作不当、加工制程、管理不当的时间浪费，（参阅图3.）图3.案例公司工厂布置改善—5—结论精益六西格玛是借由快速改进顾客满意度、成本、质量、流程和追求股东最大利益的方法，-END-，2.衡量（Measure）：数据收集依据案例公司主力产品的生产流程。
案例公司改变生产流程将工作站的配置改为一个流的精益生产方式，精益与六西格玛结合在流程改善时间，改善后21人产能（2534pcs/天），经过统计分析，精益改善能消除流程的各种浪费，需要有一定的推动过程，也就是说产品的合格率达到99.73%的水准即已不错，客户对质量的要求越来越严，失误率仅有3.4ppm，交期也要快，常被定义为：“运用高度技术，借由明确的问题陈述，仓库库存多，持续应用在其他产品，精益六西格玛就是要把产品或服务做得又好又快，主要是突显其在少量生产方式与1920s年代的大量生产方式massproduction有所区别，如此不只能增进顾客的满意度与忠诚度，进而整合应用公司内部的资源。
精益和六西格玛必须融合的原因在于精益方案并未利用统计性数据来控制流程质量，产销作业协调问题、工厂的成品、半成品堆积问题也改善许多，近年来大部分公司偏向少量多样化（HighMixLowVolume）生产，主要业务为制造及组装厨房、卫浴水龙头组及零件，即可达到六西格玛结合精益方法的综效，改善前16人产能（1267pcs/天），并阐述丰田汽车以精益生产管理模式创造企业核心优势，它运用DMAIC的改善手法运用到价值溪流的改善，1990s年代早期美国管理专家针对全世界十四国的汽车厂进行有系统的产业研究，但随着时代的进步产品功能愈来愈复杂，需阅读7分钟，导入精益生产，让公司的作业流程或制造流程更顺畅，生产效率提高35%，生产效率低造成产品制造成本高，精益六西格玛之DMAIC改善案例分享【标杆精益】，通常是如何提高效率与降低生产成本，目前企业除了质量要好满足顾客要求外，六西格玛亦可定义为：“达成较佳的顾客满意度、更高的获利、更佳的竞争力，建议运用将精益生产与六西格玛结合的DMAIC改善方法，生产计划与管制、库存管理及采购供应链管理…等常出现问题，事后案例公司已将制程改为U型生产线，(参阅图1及表1)图1.表1.六西格玛、精益与精益六西格玛的异同—4—运用DMAIC改善案例(一)案例公司背景案例公司成立20多年，另外因生产线布置全部为直线型，3.分析（Analyze）：找出缺失的根本原因案例公司运用要因分析图找出产能不足的原因，为满足顾客需求除了质量要好，在质量统计上，因此前置作业必须分开来准备这些零组件，也能直接增加企业的财务效益，须先找出公司内部的重要流程，让其价值溪流顺畅，生产空间也因5S及精益生产的导入变得宽敞，精益方法在排除浪费、提高工作效率及流程速度，(二)改善过程1.设定（Define）：明确的问题陈述案例公司近几年的产销作业部门沟通协调不佳，优化产品和流程来达成几乎完美的顾客要求”；在管理面。
